怎樣提高組織效能

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的六條核心理念

什么是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)？財(cái)產(chǎn)—客戶(hù)—團(tuán)隊(duì)。最重要的是團(tuán)隊(duì)，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)不怕沒(méi)有錢(qián)，只要有客戶(hù)就會(huì)有源源不斷的錢(qián)；客戶(hù)從哪里來(lái)？有了人才就不怕沒(méi)有產(chǎn)品和客戶(hù)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)什么？是能夠留住人才的系統(tǒng)工程，是每一個(gè)做企業(yè)的老板，終生的必修課。

對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，必須胸懷夢(mèng)想，這個(gè)夢(mèng)想必須能夠激勵(lì)一群人愿意為之努力奮斗；志同道合的人聚在一起就形成了團(tuán)隊(duì)；企業(yè)要贏利確定企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)，客戶(hù)是誰(shuí)，怎樣能賺到錢(qián)；最后是生產(chǎn)的忙生產(chǎn)，市場(chǎng)的忙市場(chǎng)，該做計(jì)劃做計(jì)劃，該去外面跑就去外面跑。

人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，只要有人，一切皆有可能！

該如何來(lái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，可以看看以下的六條建議：

第一：人才是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源。熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源和資本。

第二：尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧，富有***的工作環(huán)境，是上至老總下至部門(mén)主管一切工作的核心和重點(diǎn)．

第三：我們尊重每一個(gè)員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)力，所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等，為員工提供良好的工作環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單真誠(chéng)的人際關(guān)系．

第四：打造培養(yǎng)自己的管理團(tuán)隊(duì)，是公司人才理念的具體體現(xiàn)，持續(xù)培養(yǎng)***的富有***和創(chuàng)造力的隊(duì)伍，讓每一個(gè)員工都成長(zhǎng)為全面發(fā)展，能獨(dú)擋一面的綜合性人才，是企業(yè)一項(xiàng)重要使命．

第五：我們倡導(dǎo)健康豐盛的人生，工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來(lái)快樂(lè)和成就感，在工作之外我們鼓勵(lì)所有的員工追求身心健康，追求家庭的和諧，追求個(gè)人生活的極大豐富．

第六：學(xué)習(xí)是一種生活方式。希望每一位員工，以空杯的心態(tài)，培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)能力，迅速提升自己各方面的工作技能和綜合素質(zhì)。我們鼓勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對(duì)思想黑箱操作，反對(duì)任何形式的官僚主義．

團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“五把刀”

團(tuán)隊(duì)建設(shè)從來(lái)都是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，現(xiàn)實(shí)生活中的很多團(tuán)隊(duì)都是“雇傭軍”式的團(tuán)隊(duì)，完全從利益中來(lái)、到利益中去。按照馬斯洛的需求理論，利益畢竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到滿(mǎn)足就會(huì)進(jìn)入更高層次的需求，有了錢(qián)要權(quán)，有了權(quán)要地位，最后為了確保地位就必須向老板要要股份。當(dāng)這些要求得不到滿(mǎn)足后，就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。很多公司在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，自己的團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)非但沒(méi)有提高，相反在市場(chǎng)上培養(yǎng)了一大批的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為了行業(yè)的黃埔軍校。經(jīng)常聽(tīng)到很多企業(yè)家感嘆，培養(yǎng)人才難，留住人才更難。

企業(yè)是商業(yè)組織，利益既是企業(yè)最基本的出發(fā)點(diǎn)，也是最終的歸宿點(diǎn)。但是，企業(yè)也是由人組成的，企業(yè)內(nèi)部和外部的各種各樣關(guān)系始終也是擺在企業(yè)面前的大事。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模較小的時(shí)候，一切都在老板的掌控中，老板需要的僅僅是幾個(gè)幫手和幫工作下手，問(wèn)題和矛盾不是很突出。而當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，因經(jīng)營(yíng)規(guī)模和員工人數(shù)的不斷增加，達(dá)到老板的能力和精力極限的時(shí)候，各種各樣的問(wèn)題就會(huì)隨之而來(lái)。因而老板就需要借助別人的力量來(lái)幫助他經(jīng)營(yíng)企業(yè)、管理企業(yè)。此時(shí)，如果老板依然還是歸原來(lái)的思路，把經(jīng)營(yíng)者和管理者當(dāng)成自己的雇工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會(huì)亂，做強(qiáng)必定不能。在利益面前企業(yè)如何處理好投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者以及員工的關(guān)系，尤其是如何培養(yǎng)出人才和留住人才，確實(shí)一直都是擺在企業(yè)和企業(yè)家面前的難題。

面對(duì)這樣的難題，企業(yè)該怎么辦？素有中國(guó)指甲鉗大王之稱(chēng)的廣東聚龍集團(tuán)的梁伯強(qiáng)早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了“一個(gè)人的事業(yè)不叫事業(yè)，一個(gè)人的成功不是成功”的理念，并進(jìn)一步提出了利益的共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體的概念，在利益共同體的基礎(chǔ)上把企業(yè)培養(yǎng)成全體員工的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，與此同時(shí)自己的團(tuán)隊(duì)分成管理者團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)者團(tuán)隊(duì)，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過(guò)各自的團(tuán)隊(duì)享受到業(yè)績(jī)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)，并且可以根據(jù)在公司的年限、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)享受到一定的股權(quán)激勵(lì)。把企業(yè)當(dāng)作全體員工的利益、事業(yè)和命運(yùn)的共同體，確實(shí)是一個(gè)非常得的也是難能可貴的思路和做法。

筆者在為聚龍集團(tuán)等眾多企業(yè)擔(dān)任管理律師顧問(wèn)過(guò)程獲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及自己在律師行業(yè)中培養(yǎng)和打造團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐，深深認(rèn)識(shí)到，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程，要能培養(yǎng)出人才留得住人才，關(guān)鍵在機(jī)制，包括：利益機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、成長(zhǎng)機(jī)制以及規(guī)則和文化機(jī)制，通稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“五把刀”。

一、利益機(jī)制

有道是“天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往”。此話(huà)雖說(shuō)有些絕對(duì)，但是能來(lái)企業(yè)的人無(wú)論投資者和員工，肯定都不是為學(xué)雷鋒而來(lái)的。利益的需求是企業(yè)的參與者的最基本的出發(fā)點(diǎn)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的不二法門(mén)。所以，“兵馬未動(dòng)，糧草先行”同樣是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必須遵循的法則。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，基本的利益保障是團(tuán)隊(duì)存在的前提和基礎(chǔ)，先養(yǎng)兵、再用兵，也是企業(yè)無(wú)法回避的成本。

實(shí)踐中最普遍、最原始，也是最通行的利益機(jī)制就是找一幫“打工者”為老板打長(zhǎng)工，企業(yè)的命運(yùn)只與老板有關(guān)而與員工無(wú)關(guān)，雙方按照勞動(dòng)合同和協(xié)議辦事，也就是所謂的雇傭軍團(tuán)隊(duì)，采用的是簡(jiǎn)單的利益機(jī)制。顯然這樣的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題多多，不能適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展地需要，否則就不會(huì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的需要，就必須要建立穩(wěn)定而長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)、管理還是生產(chǎn)，都必須要有穩(wěn)定的隊(duì)伍來(lái)支撐。為了能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的吸引力和凝聚力，從利益導(dǎo)向出發(fā)往往都設(shè)置基本薪酬、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制，在此我們稱(chēng)之為高級(jí)利益機(jī)制。

利益機(jī)制的設(shè)定，各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會(huì)有不同的要求，從技術(shù)層面上講***更是層出不窮。但從團(tuán)隊(duì)建設(shè)的角度看，基本問(wèn)題大致有二：

1、要不要的問(wèn)題

企業(yè)應(yīng)該在什么時(shí)候開(kāi)始擺脫雇傭軍的作業(yè)模式，開(kāi)始真正的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。假如老板的能力和精力足夠掌控局面，并能有效的維護(hù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的正常進(jìn)行，顯然這樣的企業(yè)是不需要團(tuán)隊(duì)支撐，因而也就只需要簡(jiǎn)單的利益機(jī)制。相反，當(dāng)老板對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理力不從心的時(shí)候，顯然企業(yè)就需要團(tuán)隊(duì)來(lái)支持和支撐，同時(shí)也就需要引進(jìn)有經(jīng)營(yíng)管理能力的人才來(lái)幫助組建團(tuán)隊(duì)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的管理。同時(shí)，在發(fā)揮人才的價(jià)值和作用的時(shí)候，必須給人才以回報(bào)，因而必須在利益機(jī)制上加以改進(jìn)，改變?cè)械睦娣峙淠Ｊ剑瑥睦妾?dú)享走向共享。

在此，有一個(gè)老生常談的問(wèn)題，就是老板是愿意自己的企業(yè)賺100萬(wàn)，自己得80萬(wàn)；還是愿意自己的企業(yè)賺1000萬(wàn)元，自己得200萬(wàn)元？答案不同，選擇不同，模式不同，結(jié)果自然也就不同。

正如廣東聚龍集團(tuán)一樣，在企業(yè)新的發(fā)展階段，作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強(qiáng)不再把企業(yè)當(dāng)作自己的自由王國(guó)，而且是首先當(dāng)作了一個(gè)利益共同體。在此，就有一個(gè)先決條件，就是老板已經(jīng)完全擺脫了對(duì)金錢(qián)和財(cái)富的饑渴，轉(zhuǎn)而成為對(duì)事業(yè)的渴求，把金錢(qián)和財(cái)富當(dāng)作了兵馬的“糧草”，而不是把“糧草”當(dāng)作了唯一的追求。在此可以給出一個(gè)推論，一個(gè)沒(méi)有擺脫金錢(qián)饑渴的人，或者僅僅把賺錢(qián)當(dāng)作事業(yè)或唯一追求的人，這樣的人必然做不成真正的團(tuán)隊(duì)，也不需要真正的團(tuán)隊(duì)來(lái)和幫助。

這就是做企業(yè)的怪異，作為一名企業(yè)家，金錢(qián)和利益當(dāng)然是不變的追求，但在追求利益的同時(shí)需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業(yè)的追求，再升華到一種使命和責(zé)任，這就需要企業(yè)家不斷地的進(jìn)行自我革命。總之，金錢(qián)和財(cái)富是必要的追求，但不是唯一的追求。

所以，企業(yè)要不要有真正的團(tuán)隊(duì)，利益機(jī)制要不要升級(jí)換代，不僅僅是模式和***問(wèn)題，根本的問(wèn)題還是觀念問(wèn)題。

2、如何辦的問(wèn)題

團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的利益機(jī)制，首先是觀念問(wèn)題，其次是思路問(wèn)題，有了思路***自然就不是問(wèn)題。總的來(lái)說(shuō)，理想的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員都能分享到企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的好處，而從策略上又必然區(qū)別對(duì)待、循序漸進(jìn)。在所有的利益分配模式中，績(jī)效考核是利益機(jī)制的基礎(chǔ)，對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的業(yè)績(jī)、生產(chǎn)部門(mén)的績(jī)效以有行政或綜合部門(mén)的考核等，都要根據(jù)部門(mén)性質(zhì)或職能的不制定不同的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)別對(duì)待，而對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)更需要制定具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置相應(yīng)的條件。利益機(jī)制中，股權(quán)激勵(lì)是最高的形式，也是最后的形式。所以企業(yè)在設(shè)置股權(quán)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須設(shè)定特別的門(mén)檻，如：?jiǎn)T工在企業(yè)除了業(yè)績(jī)要求，同時(shí)還要求至少干滿(mǎn)五年方可以享受一定比例股份的分紅權(quán)，繼續(xù)服務(wù)五年后方可以享受股份的表決權(quán)，員工離職后如何處理等等。

除此以外，還有許多的問(wèn)題要面對(duì)，一般來(lái)說(shuō)，在初創(chuàng)的十年內(nèi)，不鼓勵(lì)企業(yè)采用股權(quán)激勵(lì)的方式，因?yàn)榇穗A段企業(yè)高層的核心領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往往還沒(méi)有最終形成，企業(yè)內(nèi)部還將面臨太多的變數(shù)，如果此時(shí)讓經(jīng)營(yíng)管理層持股，會(huì)阻礙或影響公司核心管理層最終的形成。再如，企業(yè)如果將要進(jìn)入品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營(yíng)，原有的管理團(tuán)隊(duì)大都要退出管理層，因?yàn)榱?xí)慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理的人，往往會(huì)因不適應(yīng)品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營(yíng)的高層次的要求，而成為新的運(yùn)營(yíng)模式的累贅或障礙，甚至?xí)蔀槠茐恼摺?/p>

筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)或熟悉的幾家企業(yè)，現(xiàn)在都已經(jīng)上市或者進(jìn)入品牌運(yùn)作及準(zhǔn)備上市階段，但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級(jí)的人物，始終占據(jù)公司要位，但現(xiàn)有公司對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因?yàn)樗麄兊拇嬖诤透嘟o公司帶來(lái)了無(wú)盡的麻煩，但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制既要對(duì)激勵(lì)曾經(jīng)對(duì)公司有貢獻(xiàn)的人，同時(shí)更要激勵(lì)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展有價(jià)值的人。諸如此類(lèi)的問(wèn)題說(shuō)起來(lái)很容易，做起來(lái)往往很費(fèi)神，考驗(yàn)的都是企業(yè)家的境界和智慧。

利益機(jī)制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預(yù)期又能核算，這是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有機(jī)會(huì)再作專(zhuān)門(mén)探討。

二、協(xié)作機(jī)制

有團(tuán)隊(duì)必須有協(xié)作，而協(xié)作必須以明確的分工為基礎(chǔ)，明確分工是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的必要條件，分工是協(xié)作的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)運(yùn)作階段，就是全面進(jìn)入正規(guī)化管理階段。對(duì)大部分中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這個(gè)時(shí)候要徹底擺脫企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的“草根性”，從“山寨版”的經(jīng)營(yíng)管理模式中走出來(lái)。個(gè)人或崗位的職能職責(zé)以部門(mén)的職能職責(zé)為基礎(chǔ)，部門(mén)的職能職責(zé)又是以企業(yè)整體的組織設(shè)計(jì)和安排為基礎(chǔ)。

正如“羅馬不是一天建成的”一樣，企業(yè)系統(tǒng)而規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)也不是一天形成的，而且都是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中逐步積累形成的相對(duì)穩(wěn)定的模式、流程和***的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發(fā)的因素，最后成了約定俗成的版本或模式，所以每一個(gè)企業(yè)都有自己的風(fēng)格和特色。

企業(yè)大都有從小到大，從弱到強(qiáng)的過(guò)程，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)也需要以三到五年作為一個(gè)發(fā)展階段，部門(mén)的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過(guò)程。總的原則是，企業(yè)在設(shè)置部門(mén)和崗位的職能職責(zé)時(shí)，都需要一個(gè)“口袋式”的部門(mén)職能和崗位，不在特定部門(mén)和崗位職能職責(zé)范圍內(nèi)的事，都需要由這個(gè)口袋部門(mén)和崗位來(lái)承擔(dān)。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵倏茖W(xué)的職能劃分，都操作過(guò)程中都會(huì)有縫隙，也會(huì)有遺失和丟失，所在必須要有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或崗位來(lái)行使這些可能被遺漏的職能。而老板和管理者就是要把不斷可能出現(xiàn)縫隙加以彌補(bǔ)，并把這些遺漏的職能職責(zé)賦予給特定的部門(mén)和崗位。由于老板特別的角色和崗位，隨時(shí)都要對(duì)企業(yè)的一切負(fù)全責(zé)，因而必須站崗放哨到最后。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)最初規(guī)范化的是經(jīng)營(yíng)部門(mén)或生產(chǎn)部門(mén)，后逐步引向其它配套服務(wù)或保障部門(mén)。部門(mén)崗位設(shè)計(jì)或符合流程的需要，同時(shí)下了道工序要能形成對(duì)上一道工序的監(jiān)督；部門(mén)職能的設(shè)置險(xiǎn)了滿(mǎn)足流程和管理的需要，同時(shí)還要能形成平行監(jiān)督和制約機(jī)制，否則部門(mén)越多管理越亂，老板越辛苦。而在此過(guò)程中老板卻始終要為這些部門(mén)、崗位的職能化、規(guī)范化站崗放哨，事實(shí)上老板總是最后一個(gè)被解放的。如果有一天，老板說(shuō)我終于可以只做老板該做的事了，這說(shuō)明老板已經(jīng)被解放了。

總之團(tuán)隊(duì)中的協(xié)作機(jī)制，從分工開(kāi)始，無(wú)論分工和協(xié)作，也都有一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，低級(jí)到高級(jí)，局部到系統(tǒng)的過(guò)程，需要在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不斷加以完善和升級(jí)換代。

三、成長(zhǎng)機(jī)制

俗話(huà)說(shuō)“水往低處流、人往高處走”，人總本能地追求更層次的老板娘需求的滿(mǎn)足。在企業(yè)中，老板如此，經(jīng)營(yíng)管理者如此，每一個(gè)員工也都不例外。無(wú)論是社會(huì)歸屬的、尊重的還是自我實(shí)現(xiàn)的需求，用一句話(huà)歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長(zhǎng)感。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅是解決了員工的社會(huì)歸屬感，同時(shí)也解決了老板的社會(huì)歸屬感。而自我實(shí)現(xiàn)的需求，是每一個(gè)人終極追求，老板需要，員工也需要。所以，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是以滿(mǎn)足老板和員工的歸屬感出發(fā)，并且自我實(shí)現(xiàn)為共同的追求的目標(biāo)，只是個(gè)人的目標(biāo)融入企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景中了。

成長(zhǎng)包括能力、業(yè)績(jī)、收入、職位、地位、榮譽(yù)感等的提高，但歸根到底是素質(zhì)和能力的提高，對(duì)此《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)早就給出了明確的答案，就是培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)和能力的最有效的辦法，也是最容易賦予人以成長(zhǎng)感的方式。

說(shuō)到人的素質(zhì)和能力，在企業(yè)中也必須要有考評(píng)，考評(píng)不是目的而是手段，真正的目的是為了優(yōu)勝劣汰。在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，一位士兵是否優(yōu)秀，在戰(zhàn)場(chǎng)上立刻就能見(jiàn)分曉。而在企業(yè)中，員工的素質(zhì)和能力是否優(yōu)秀，需要通過(guò)考核、考評(píng)來(lái)見(jiàn)分曉。成長(zhǎng)最慢或沒(méi)有成長(zhǎng)的人，除了被淘汰，沒(méi)有別的選擇。因?yàn)閮?yōu)不勝、劣不汰是對(duì)不斷進(jìn)步的人最大的平不公平，也是對(duì)優(yōu)秀人才最大的傷害。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)從來(lái)就是培養(yǎng)和淘汰想結(jié)合，企業(yè)雖然說(shuō)有社會(huì)責(zé)任，但畢竟是一個(gè)講究效益和效率的機(jī)構(gòu)，必須隨時(shí)都要淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人。對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)是基礎(chǔ)，淘汰是保障，沒(méi)有優(yōu)勝劣汰的機(jī)***保障，就不會(huì)有優(yōu)秀的團(tuán)，更不會(huì)有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

總的來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)機(jī)制包括學(xué)習(xí)、實(shí)踐、考評(píng)、優(yōu)勝、劣汰等幾個(gè)層次的內(nèi)涵。在此要摒棄一個(gè)觀念，企業(yè)和企業(yè)家總是對(duì)人才的流失深?lèi)和唇^，因?yàn)榫芙^培養(yǎng)人才，并總在追求人才的終身效用。而事實(shí)上人才的正常流動(dòng)是誰(shuí)也阻擋不了的事，俗話(huà)說(shuō)“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，只有那些能與企業(yè)一起走過(guò)成長(zhǎng)和發(fā)展之路的人才可能稱(chēng)得上企業(yè)真正的人才。如此，培養(yǎng)十年人，能留用一個(gè)就已經(jīng)非常高的回報(bào)率了。對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)優(yōu)勝劣汰，保持人才的合理流動(dòng)，當(dāng)然也不排除能力和品行卓著的人才也會(huì)流動(dòng)，這些都是難以避免的。但只要保持團(tuán)隊(duì)的相對(duì)穩(wěn)定，能讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的氛圍和文化能傳承下去，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就算初步成功了。

四、規(guī)則機(jī)制

制度是團(tuán)隊(duì)的保障，制度的基礎(chǔ)特定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，流程和標(biāo)準(zhǔn)則來(lái)自于特定的機(jī)制，特定的機(jī)制由相應(yīng)的規(guī)則來(lái)決定。所以，一群人在一起，首先要從制定游戲規(guī)則開(kāi)始。企業(yè)是市場(chǎng)的主體，在市場(chǎng)上進(jìn)行利益的博弈，需要游戲規(guī)則，這些規(guī)則既有顯在也有潛在的；同樣企業(yè)內(nèi)部，也是一個(gè)利益的博弈場(chǎng)所，老板和員工同樣要按特定的游戲規(guī)則來(lái)行事方成體統(tǒng)，否則沒(méi)有規(guī)矩自然就成不了方圓。

曾經(jīng)有一家公司，在經(jīng)歷數(shù)的快速發(fā)展后，但隨之而來(lái)的是老板天天被公司亂七八糟的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。公司制度越來(lái)越多，規(guī)矩越來(lái)越嚴(yán)，處罰越來(lái)越狠，但情況就是不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。老板問(wèn)我有什么好的辦法沒(méi)有，我笑著告訴他沒(méi)有，因?yàn)橐粋€(gè)大腦永遠(yuǎn)對(duì)付不了一百個(gè)大腦。因?yàn)槟阌喌囊?guī)矩和制度，在員工看來(lái)都是“別人的兒子”，沒(méi)有人會(huì)用心來(lái)呵護(hù)的。而且當(dāng)一件事，出現(xiàn)三次上、處罰三次以上都不見(jiàn)效果，管理者就得反省自己的規(guī)矩和制度訂的是不是有問(wèn)題了。顯然，公司的混亂是因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)的不合理，流程設(shè)計(jì)的不合理，導(dǎo)致員工在作業(yè)的過(guò)程沒(méi)法不出錯(cuò)，余下的問(wèn)題要么就是躲，要么就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能“勇敢地”面對(duì)了。還有就是獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理，必然會(huì)出錯(cuò)的事，見(jiàn)錯(cuò)就罰，既不合理也不人道。如此，錯(cuò)了一定要罰，做對(duì)了卻沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護(hù)。

在此，就涉及到企業(yè)規(guī)則的機(jī)制問(wèn)題。看似完美的規(guī)則，如果它的來(lái)源、設(shè)計(jì)、執(zhí)行不合理都會(huì)影響到規(guī)則的效果，甚至?xí)鹣喾吹娜斡谩Ｔ诖耍袃稍谠瓌t一定要予以把握。

1、規(guī)則的制定要優(yōu)先尊重“約定俗成”，企業(yè)在經(jīng)歷一定的發(fā)展后，即使沒(méi)有任何感成文的制度，企業(yè)各部門(mén)和員工都會(huì)有自己的心中的規(guī)矩和規(guī)則，業(yè)務(wù)操作也會(huì)有自己的約定俗成流程和***。這些東西，看起來(lái)很簡(jiǎn)單甚至很粗糙，但正是企業(yè)富貴的財(cái)富，而所有的流程再造、制度升級(jí)等都不過(guò)是在現(xiàn)在的流程和制度的基礎(chǔ)上加以提升和提高，并不斷完善。現(xiàn)實(shí)生活中，很多企業(yè)急于求成，往往忙不迭地用一套新系統(tǒng)來(lái)替代原有的一切，其結(jié)果往往是邯鄲學(xué)步，得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒(méi)能建立起來(lái)。

2、規(guī)則的制定一定要有員工共同的參與，參與等于承諾，參與的過(guò)程就是讓企業(yè)一切的規(guī)章制度成為員工“自己的兒子”，就會(huì)用心呵護(hù)、自覺(jué)執(zhí)行，否則企業(yè)所訂的一切規(guī)矩和制度都只會(huì)成為“別人的兒子”。

任何的規(guī)則和制度都是一把雙刃劍，用好了當(dāng)然好，不恰當(dāng)?shù)厥褂茫瑫?huì)反受其害。俗話(huà)說(shuō)上“有政策、下有對(duì)策”，再完美的制度都會(huì)有漏洞，甚至能制造出漏洞來(lái)，在執(zhí)行的過(guò)程中，都可能想出層出不窮的***、對(duì)策來(lái)破解和化解，一套不得人心的規(guī)則和制度往往會(huì)生出若干個(gè)變異的版本來(lái)。在此，老板一個(gè)的大腦，以及那些書(shū)齋中出來(lái)的學(xué)究的大腦，怎么也不可能對(duì)付得了一百個(gè)、一千個(gè)員工的大腦的。

所以，規(guī)則必須優(yōu)先從總結(jié)和提煉經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中實(shí)際在發(fā)生任用的規(guī)則開(kāi)始，同時(shí)在完美和提高規(guī)則的過(guò)程中，要讓員工充分參與，共同協(xié)商如何應(yīng)對(duì)和面對(duì)實(shí)際存在的問(wèn)題，往往會(huì)事半功倍。

上述那家公司，筆者在與各部門(mén)經(jīng)理、員工進(jìn)行充分溝通后，只是對(duì)上下游業(yè)務(wù)操作流程稍作調(diào)整，把本該由上游部門(mén)的職責(zé)轉(zhuǎn)移到上游部門(mén)。同時(shí)調(diào)整了獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，由對(duì)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)的工序，由原來(lái)的見(jiàn)錯(cuò)就罰，改成一次成功獎(jiǎng)，二次成功平，第三次出錯(cuò)罰。此后，情況得到明顯改善。

五、文化機(jī)制

文化問(wèn)題，聽(tīng)起來(lái)很虛無(wú)，其實(shí)很實(shí)在。但也絕對(duì)不是“實(shí)在”到在墻上掛上標(biāo)語(yǔ)口號(hào)就行，也不是余秋雨說(shuō)的在企業(yè)的后花園挖口井。但企業(yè)文化也在宿命，其無(wú)可選擇的起點(diǎn)只能從老板賦予給企業(yè)的靈魂開(kāi)始，并在團(tuán)隊(duì)的醞釀下逐漸提煉、升華至一種文化。

縱觀世界中外的企業(yè)，基業(yè)最終能獲得長(zhǎng)青者，無(wú)一不是讓自己的企業(yè)上升為某種文化的形象或代表。以好萊塢、可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、肯德基等一大批美國(guó)的企業(yè)，無(wú)一例外地成為美國(guó)文化的形象和代表，才得以在世界范圍內(nèi)得以興盛發(fā)展。中國(guó)的同仁堂、全聚德、茅臺(tái)酒、五糧液等一大批企業(yè)，都是中國(guó)傳統(tǒng)文化的杰出代表。這樣的企業(yè)，也許老板可能倒，但企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)倒。這些企業(yè)，他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于產(chǎn)品，而在于文化。

眾所周知，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的平均壽命不過(guò)四十年，在此也可以得出這樣的結(jié)論，一個(gè)企業(yè)在其生存和發(fā)展過(guò)程中，如果不能使企業(yè)成為國(guó)家、**或區(qū)域文化的形象代表，基業(yè)長(zhǎng)青幾乎是一件不可能的事。那些為賺錢(qián)而賺錢(qián)的企業(yè)，即使擁有全世界一流的資本、人才、技術(shù)，他們最終也逃不過(guò)平均壽命四十年的宿命。

企業(yè)與文化對(duì)接的連接點(diǎn)在于品牌，一切的學(xué)問(wèn)都在于企業(yè)的創(chuàng)始人、團(tuán)隊(duì)的靈魂能否與特定的文化對(duì)接，并成為特定文化的形象和代號(hào)。在此，從老板的文化、到團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的文化，再上升到國(guó)家、**、區(qū)域或某種特定文化的高度，并最終成為特定文化的形象和代表，需要有一個(gè)漫長(zhǎng)的修煉過(guò)程，絕對(duì)不是打打廣告、貼貼標(biāo)語(yǔ)、喊喊口號(hào)、講講故事就可以速成的。

文化必須經(jīng)得起市場(chǎng)、時(shí)間、歷史和人心的考驗(yàn)，并在長(zhǎng)期如一的品質(zhì)支持和保障下，在大眾心目中留下永久的記憶。大眾心目中永久的美好記憶，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業(yè)長(zhǎng)青的密碼。任何一個(gè)企業(yè)，如果要想做大、做強(qiáng)、做久，就必須要過(guò)品牌關(guān)，過(guò)文化關(guān)，如果過(guò)不了這個(gè)關(guān)，否則永遠(yuǎn)無(wú)法擺脫企業(yè)這個(gè)利益團(tuán)體的宿命。

但是，文化問(wèn)題再具體、再實(shí)在也是抽象中的具體和實(shí)在，企業(yè)和企業(yè)家必須首先是解決的問(wèn)題是為什么賺錢(qián)，賺錢(qián)又是為什么。大部分企業(yè)和企業(yè)家，為什么賺錢(qián)，即賺錢(qián)的原始動(dòng)機(jī)很明確，但賺錢(qián)的目的不明確，企業(yè)為賺錢(qián)而賺錢(qián)，如此最終的結(jié)果是企業(yè)中的一切，包括文化都不過(guò)是賺錢(qián)的工具和手段，如此的唯利是圖，最終逼著大眾在記憶中抹去對(duì)它的記憶，品牌由此也就失去了根本的支持和支撐。

企業(yè)文化的進(jìn)化，也是一種選擇，從路徑上看總是存在著由正面和負(fù)面兩種選擇，就以對(duì)財(cái)富和金錢(qián)的追求來(lái)說(shuō)，可以有兩種極端的解釋。其一，金錢(qián)和財(cái)富可以屬于唯利是圖、不擇手段的人；其二，金錢(qián)和財(cái)富可以屬于有能力、有品行且對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)和價(jià)值的人。上升到文化高度，前者以手段獲得財(cái)富，一切都是手段；后者是以貢獻(xiàn)獲得回報(bào)，追求的是貢獻(xiàn)。顯然前者很實(shí)在，但無(wú)法給人以美好的記憶；而后者則能給人留下美好的記憶，只要長(zhǎng)期堅(jiān)持，就可能成為大眾永久的記憶。其實(shí)所謂的文化，就是這樣開(kāi)始的。

回到團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)上來(lái)，一個(gè)健康的高尚的團(tuán)隊(duì)文化，必須從高尚的、正當(dāng)?shù)模瑫r(shí)又要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。正如打土豪分田地，與解放全人類(lèi)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)才成就了共產(chǎn)主義運(yùn)動(dòng)一樣，團(tuán)隊(duì)的文化依然如此，需要把現(xiàn)實(shí)的利益追求與長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，才可能使團(tuán)隊(duì)獲得源源不斷的動(dòng)力。正確的過(guò)程應(yīng)該是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家的靈魂應(yīng)該越來(lái)越干凈，企業(yè)的文化應(yīng)該越來(lái)越高尚，并最終與國(guó)家、**、區(qū)域等特定的文化對(duì)接，成為特定文化的載體和符號(hào)，至此文化建設(shè)和品牌建設(shè)才能真正的成功，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也才能被稱(chēng)得上真正的成功，企業(yè)也才有可能走上長(zhǎng)青之路。

團(tuán)隊(duì)是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，作為一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)和企業(yè)家，從創(chuàng)業(yè)之初就應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是作為企業(yè)發(fā)展基本戰(zhàn)略，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)并非一朝一夕之事，而是要從“十月懷胎”開(kāi)始精心經(jīng)營(yíng)，其中需要付出的艱辛和苦心，非常言可以道來(lái)。在此，本文僅對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“五把刀”，即五種機(jī)制簡(jiǎn)單歸納，希望能對(duì)企業(yè)界的朋友有所幫助。總之，一個(gè)企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，必須要有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)支持和、支撐，而打造強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，五種機(jī)制缺一不可。當(dāng)然，無(wú)證是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)僅僅是想賺些錢(qián)而已，就沒(méi)有必要受上述“五把刀”之累和苦了。

提供2篇***人士的團(tuán)隊(duì)建設(shè)論文。

個(gè)人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)該：

提高自身素養(yǎng)，做好團(tuán)隊(duì)的“頭”

作為總經(jīng)理或者某一團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的職能，應(yīng)該是全面負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)目標(biāo)或者某一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步。他既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計(jì)劃的制訂者，又是實(shí)施計(jì)劃的領(lǐng)頭人，作為團(tuán)隊(duì)的“頭”，其個(gè)人素質(zhì)起著至關(guān)重要的作用。要做好這支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對(duì)待公司或者團(tuán)隊(duì)的每件事和每個(gè)人，更重要的是全面提高自身素質(zhì),我認(rèn)為關(guān)鍵是要培養(yǎng)自己的五種能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和執(zhí)行力。加強(qiáng)班子和中層管理隊(duì)伍的建設(shè)，抓好團(tuán)隊(duì)的“心”；打造團(tuán)隊(duì)精神，塑造團(tuán)隊(duì)的“魂”；抓規(guī)范，抓執(zhí)行，健全團(tuán)隊(duì)的“肢”；用有效的溝通激活團(tuán)隊(duì)，理順團(tuán)隊(duì)的“脈”；妥善運(yùn)用好考核激勵(lì)機(jī)制，為團(tuán)隊(duì)注入“推進(jìn)劑”；那么團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就會(huì)變得有血有肉，充滿(mǎn)生機(jī)和活力。

以上個(gè)人淺見(jiàn)僅供參考，望***人士批評(píng)指正。

本文到此結(jié)束，希望對(duì)大家有所幫助。